Криза — це норма життя. Що менше ми до неї готові, то сильніше вона на нас впливає. Вплинути на потрясіння, які є у суспільстві — не можливо, це не залежить від нас. Можна вплинути, щоб ваша сім’я, ваша компанія вижили в цих умовах. Якщо кожен з нас зможе це зробити, ми буде жити в іншому середовищі. Анна Власова, бізнес-тренер та засновниця школи HRM розповіла, чому адаптивність та змінність єдина можливість захистити себе від кризи та бути до нею готовою.

Анна Власова, засновниця та директор школи управління людськими ресурсами HRM, під час бізнес-сніданку Break West розповіла про те, що робити під час кризи. За її словами, хто не змінюється, не адаптьовується до нових умов, той підставляє під удар свою родину, свій бізнес та свою державу. Що робити під час кризи та як бути до неї готовим — редакція Postpaper записала найбільш цікаві думки бізнес-тренера та ділиться ними з читачами.

Анна Власова

Якщо люди не змінюються, не еволюціонують, не вдосконалюються, вони ніколи не будуть готові до кризи, чого б вона не стосувалася: бізнесу, держави, організації праці. Згадаймо кризу 1917 року, й те, звідки взявся той совок. Цар, що не знав, що він пригнічує? Він не розумів, що все тримається на крові та кістках? Потім він, звісно, за три місяці до початку другої революції відмовився від влади й швидко зібрали Державну думу. Звісно, Столипін пропонував проводити реформи, але було вже пізно. Якби в 30-і роки всі почули, що відбувається в Німеччині, і не робили вигляд, що нічого не відбувається, то і Другої світової війни, можливо, і не було б. Якщо зараз робити вигляд, що нічого не відбувається, то, напевно, це все знову повториться. Це — від диявола. Ми всі робимо вигляд, що нічого не відбувається. Але з таким підходом можна «доробитись» — це стосується і держави, і персоналу, і бізнесу. Якщо ти нормально поводиш себе, відчуваєш своїх людей, «почуєш кожного» не на плакаті, тоді зміни будуть відбуватись.

Криза є завжди. В компанії криза завжди є в конкретному місці, з конкретним продуктом, у конкретному регіоні, це стосується не лише українського ринку. В світі мільйони компаній банкрутують щороку, це відбувається зранку до вечора, і це взагалі не має ніякого відношення до кризи. Що відбувається зараз? Те, що відбувалося і буде відбуватись завжди. Криза — має бути станом норми життя, вони були, є і будуть. Що менше ми до неї готові, то страшнішою для нас буде криза. Що більше ми будемо готові, то — непомітнішою. Це стосується що держави, що бізнесу. Не треба робити вигляд, що ми її просто не відчуваємо. Відповідь простіша, ми не хочемо змін, і тому робимо такий вигляд. Хто не змінюється, не працює над собою, то для таких людей будь-які потрясіння є тектонічними. У нормальних людей криз не буває.

Півроку тому, якби десь перевернулася фура і ми почули про жертви, це вже був би тектонічний розлом, а зараз — сотні людей загинуло, щодня ми чуємо про нові жертви і це має інший вплив. Це вже питання сприйняття, яке діє психологічно, як сито чи сортувальник, якшо іншими словами. Сприйняття в нашому організмі формується 14-ма поколіннями наших предків, і нам дається життя, аби його змінити. Якщо цей апарат, який нам передали наші предки, не дозволяє нам виживати — ми можемо з ним щось зробити. І у цьому нам допомагають, перш за все, наші батьки. Тому, якщо ви хочете щось змінити в суспільстві -працюйте зі своїми дітьми та внуками. Також, на наше сприйняття впливають наші вчителі із оточення: вихователі в дитячому садочку, компанія у дворі, викладачі в школі та університеті, тощо. Це — провідники. Достатньо бути просто хорошим батьком, хорошим вихователем, хорошим підприємцем, і у такий спосіб передати власний досвід. Тут є різні ролі, в яких можна нести зміни сприйняття. Люди реагують на приклади, тож якщо ти хочеш, щоб навколо було добро, роби його. Навколо всі дають хабарі, а ти не давай, навколо всі беруть, а ти — не бери. Якщо це робити, можна вплинути на механізм сприйняття.

Завжди будуть крайнощі, але є речі на які ми можемо вплинути. Ми можемо достатньо швидко щось змінити у суспільстві, і для цього не потрібно чекати кілька поколінь. Впливати на потрясіння, які є у суспільстві — не можливо, це не від вас залежить. Цунамі було у всіх, а вижили не всі, землетруси було всюди, Голокост, Голодомор, революція були у всіх: хтось вижив, а хтось — ні. Ви можете вплинути на те, щоб ваша сім’я, ваша компанія вижили в цих умовах, ось на це можна вплинути. Якщо кожен з нас зможе це зробити, ми будемо жити в іншому середовищі.

Еліта формується масами, як кажуть в Україні: «Який батько, такий і син». Еліту, яку ми маємо — це наша еліта, ми її породили. Юлія Тимошенко — це ми, Янукович це не американець, це не ефіопець, це — наша еліта. Якщо ми хочемо зміни еліт, ми маємо змінитись самі, а зміни — це болісний процес. Коли вони зачіпають нас особисто, зачіпають наш егоїзм, ми змінюємося. Тому, якщо ми хочемо зміни еліт, ми маємо самі через ці зміни пройти. Поки тобі не буде боляче, ці зміни не відбудуться. Ми єдина з пострадянських країн, де незалежність здобулась без крові, у всіх колишніх 15-и республіках пролилась кров. Ми дуже швидко перебудувались, ми вирішили-проголосувати і все, навіть Крим проголосував за незалежність. Все це легко відбулось, але зміни настануть тоді, коли вони відбудуться з нами.

Є таке поняття, як регіональна еліта, в Донецьку вона бандитська. У всьому світі, у всіх країнах існували і, очевидно, будуть існувати паралельні структури. Перша — це державна структура. Чому вона не виконує всіх функцій? Тому що це система, правила, процедури, а все правилами не можливо закріпити. Чи можна передбачити всі правила дорожнього руху? Ті, хто говорять, що так — покладають надію повністю на державу. Сталін передбачив все, так йому здавалось, Путін намагається робити те саме, а в Білорусії, наприклад, заборонено плескати в долоні. Якщо ми думаємо, що за допомогою державних структур можна передбачити все, то ми помиляємося. У всі часи була формальна структура (в державі, в компанії — організаційна структура управління ) і завжди була неформальна структура. Є формальні лідери — начальники, керівники, президенти, а є не формальні — мафія, авторитети, і так далі. Так було завжди. Питання полягає в тому, наскільки ця неформальна структура нівелює владу, зближена з нею або злилась з нею. Тут можна згадувати Берлусконі, Кенеді...

Правила — це щось формалізоване, але є ще культура. Коли ви приїдете в Італію, а там дуже вузькі вулички, автомобілісти пропускають одне одного. Якщо в тебе новеньке «ферарі» — ти пропускаєш старенькій «фіат», тому що якщо всі перестануть користуватись цими неформальними правилами, в Італії на дорогах почнеться хаос, тому що жодні правила дорожнього руху не можуть передбачити таких ситуацій. Це і є культура.

Якщо все зарегулювати, то тут вже і жити не можливо. Завжди є формальне і неформальне. Якщо ми говоримо про бізнес, то в професійному бізнесі ці дві речі зливаються: формальні та неформальні структури, тому тут не можна сказати: «Я- начальник, а ти — дурак».

Коли потрібні зміни, культура не повинна чинити опір. Проте, культура завжди чинить опір. Зміни — в людях, а вони тяжко переналаштовуються. Тому культуру, потрібно як мінімум контролювати — це найбільш сильний інструмент управління. Тож, якщо культура співпадає зі стратегією — зміни відбуваються безболісно. Що відбувається в Донецьку? Цінності людей співпадають зі стратегією, тому їм платити не треба. На Майдані, насправді, ніхто нікому не платив, тому що люди вийшли відстоювати власні цінності. Із цього можна зробити висновок, що людей в команду потрібно підбирати за цінностям.

Стратегічне та довгострокове планування, як кажуть в Одесі — це дві великі різниці. Стратегія — це цінності, на яких ти будуєш свою справу, свій бізнес. Відповідно, і героїв ти підбираєш саме за цінностями, а вони — команду відповідно. Простіше людей підібрати за цінностіями, ніж потім ламати їх. Стратегія — це план, культура — це спосіб його досягнення.

Ще один приклад. Коли барон Мюнхгаузен витягував себе із болота, то він витяг з собою ще і коня — свою функцію, своїх підлеглих. А чи ми вміємо робити це з ранку до вечора? Чи вміємо ми працювати над собою саме так? Частіше не ми витягуємо когось вверх, навпаки — нас тягнуть вниз».

Коментар Віце-президента по управлінню персоналом компанії Soft-Serve Ренати Чучмай:

«Ми знаємо, що лише 3-5% компаній виживають, решта — банкрутують протягом перших 5-и років свого існування. Коли я аналізувала початок, середину бізнесу та кризу — у всіх цих випадках бізнес створювався однією людиною, дозрівав, а потім цінності мінялися завжди у власника. Як тільки зникає мрія, в компанії починається криза, а коли акцент робиться тільки на гроші, то криза поглиблювалася. Адже криза не в компанії, не в суспільстві — це криза в душі. Виживають ті, хто хоче ще щось зробити, у кого гроші — не основна мета бізнесу.

Ми живемо в той час, коли певні стандартні структури перестають діяти. Як тільки ви стандартизуєте процес, він вже не є дійсний. Що складніший процес, то важче його впроваджувати. Ви маєте кінцеву точку подорожі, але ви не знаєте, що будете робити через рік. Планування відбувається спринтерським способом. Контролю немає, є гнучкість і є адаптивність. Потрібно постійно вчитися і мінятися, не застигати, як тільки ви застигли — вас знесе течією».

Бізнес-сніданки Break West відбуваються раз на місяць в готелі «Леополіс», де місцеві підприємці, громадські активісти, юристи та інші спеціалісти збираються за кавою аби поспілкуватись один з одним.

Організатор бізнес-сніданку Break West: ТОВ «Юридична компанія «Ейч.Ді.Партнерз»

Партнери: «Арія Груп», «Уніка» Gold Ideas та Postpaper.